24
Aug
2020

Corona-Krise als Zukunftstreiber – Arbeitsrechtliche Gestaltung des agilen Arbeitens

In den vergangenen Monaten mussten sich Unternehmen auf noch nie dagewesene Herausforderungen einstellen, die zu tiefgreifenden Änderungen im Arbeits- und Wirtschaftsleben geführt haben. Die sog. „neue Normalität“ hat zahlreiche arbeitsrechtliche Fragen aufgeworfen, sie bringt gleichzeitig aber auch Chancen mit sich. So schnell wie nie zuvor sind durch die Krise Veränderungsprozesse und neue Strukturen in Unternehmen eingeführt und umgesetzt worden. Besonders schnell konnten Unternehmen reagieren, die bereits agile Arbeitsformen eingerichtet hatten. Für andere Unternehmen bietet die Krise nun die Chance, neue Strukturen und agile Arbeitsmethoden (häufig auch: Agile Working) einzuführen oder auszubauen. Was man unter agilem Arbeiten versteht und wie neue Methoden und Organisationen rechtlich sicher im Unternehmen implementiert werden können, beantwortet dieser Beitrag.

Was versteht man unter agilem Arbeiten?

Während die Meisten bei dem Begriff Agile Working zunächst an agile Arbeitsorte (Home Office, Mobile Office) oder den Einsatz flexibler Arbeitszeit denken, sind mit agilem Arbeiten insbesondere auch agile Arbeitsmethoden bis hin zu kompletten agilen Arbeitsorganisationen gemeint. Beides ermöglicht Unternehmen eine flexiblere und schnellere Reaktion auf neue Herausforderungen, Markttrends und sich stetig ändernde Kundenwünsche.

Dass eine flexible Arbeitsweise für Unternehmen essentiell ist, ist spätestens durch die COVID19-Pandemie sehr deutlich geworden. Zudem hat sich gezeigt, dass Arbeitnehmer in den meisten Fällen auch im Home Office effektiv und eigenverantwortlich arbeiten können. Agile Arbeitsmethoden können hierbei noch weiter unterstützen. Durch zielgerichtete Kommunikation, interdisziplinäre Zusammenarbeit und transparente Strukturen hilft eine agile Arbeitsorganisation Unternehmen dabei, effizienter und flexibler auf neue Situationen zu reagieren, und wird daher in Zukunft vermehrt zum Einsatz kommen.

Eine der bekanntesten und beliebtesten agilen Arbeitsmethoden ist „Scrum“. Bei dem „Scrum-Framework“ gibt es typischerweise drei Rollen mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen: den Product Owner, den Scrum Master und das Entwicklungsteam. Der Product Owner ist für das Produkt und die Konzeption verantwortlich. Er definiert und priorisiert die notwendigen Aufgaben. Der Scrum Master agiert als Moderator des Entwicklungsteams und soll in einer Art Coaching-Funktion insbesondere eventuelle Hindernisse aus dem Weg räumen. Er achtet auf die Einhaltung der agilen Projektstruktur und begleitet und unterstützt das Team in Richtung Selbstorganisation. Das Entwicklungsteam besteht aus drei bis neun Arbeitnehmern, die entsprechend ihrer Qualifikation und Fähigkeiten eingesetzt werden. Sie verteilen die Aufgaben eigenverantwortlich im Team und organisieren sich selbst. Gemeinsam als Team tragen diese Personen die Verantwortung, dass am Ende auch ein vom Kunden gewünschtes Produkt entsteht, wobei die Kunden sowohl externe Auftraggeber als auch unternehmensinterne Stakeholder sein können. Dabei arbeitet das Team in kurzen Iterationen, sog. „Sprints“ (meist zwei bis vier Wochen), um den Kunden immer nah an der Produktentwicklung zu haben und schnelles und ständiges Feedback zu erhalten.

Neben „Scrum“ gibt es eine Vielzahl weiterer Methoden, wie z.B. „Kanban“ oder „Design Thinking“. Sie haben gemein, dass sich das Team eigenständig organisiert und Abstimmungsprozesse und Entwicklungszyklen reduziert werden. Welche agile Arbeitsmethode man einsetzt und wie man sie ausgestaltet, hängt von den Bedürfnissen des Unternehmens ab. Branche, Größe und Kultur spielen hierbei eine wichtige Rolle. Eingesetzt werden diese Methoden nicht nur in Start-Ups oder im IT Bereich (wo sie ihren Ursprung fanden), sondern immer mehr auch in anderen Bereichen wie HR, Marketing, Entwicklung und Sales, da sie auf verschiedenste Anforderungsprofile angepasst werden können.

Agile Arbeitsorganisationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ohne klassische Hierarchiestufen auskommen. Dies soll durch den Einsatz flexibel zusammengestellter, cross-funktionaler Teams erreicht werden. Wesentlicher Unterschied zu einem bloßen Einsatz einer agilen Arbeitsmethode ist, dass die cross-funktionalen Teams nicht nur temporär für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt werden. Klassische Bereiche, Abteilungen und Gruppen werden vollständig aufgelöst und interdisziplinäre Teams (auch „Squads“ und „Tribes“ genannt) werden dauerhaft gebildet. Sie arbeiten übergreifend und dauerhaft an einem Auftrag bzw. Zielsetzung (häufig auch Mission genannt). Diesen radikalen Schritt sind bisher erst wenige Unternehmen gegangen.

Individualarbeitsrechtliche Rahmenbedingungen

Die Zuweisung einer agilen Rolle wird häufig vom Direktionsrecht des Arbeitgebers umfasst sein. Arbeitgeber, die zukünftig vermehrt auf agiles Arbeiten setzen möchten, sollten dennoch starre Tätigkeitsbeschreibungen vermeiden. Bei Neueinstellungen sind Tätigkeitsbereiche möglichst weit zu fassen, um Arbeitnehmer so flexibel wie möglich einsetzen zu können.

Schwieriger wird es, wenn ein Arbeitnehmer, der zuvor eine Führungsposition innehatte, zukünftig Teil eines gleichrangig handelnden, autonomen und agilen Teams wird und keine Führungsaufgaben mehr wahrnimmt. Idealerweise einigen sich in einem solchen Falle die Parteien individuell und passen den Arbeitsvertrag einvernehmlich an. Unter bestimmten Voraussetzungen kann aber auch eine Änderungskündigung nach § 2 KSchG in Betracht kommen.

Durch das eigeneverantwortliche Organisieren und Verwalten durch die Arbeitnehmer selbst, werden klassische Hierarchieebenen aufgelöst und der Arbeitgeber verzichtet faktisch auf sein Recht zu fachlichen Weisungen. Gegen einen solchen Verzicht des Arbeitgebers spricht aus rechtlicher Sicht nichts. Vertraglich festlegen sollten Arbeitgeber einen Verzicht allerdings nicht. Sofern erforderlich, kann und sollte der Arbeitgeber weiterhin von seinem disziplinarischen Weisungsrecht Gebrauch machen können.

Im konkreten Einzelfall ist zu prüfen, ob die Vergütung anzupassen ist. Die Übertragung von mehr Verantwortung und Eigenständigkeit kann beispielsweise eine höhere Eingruppierung rechtfertigen oder Zulagen auslösen. Dies sollte man bereits vor Einführung agiler Arbeitsmethoden im Blick behalten, weil dies erhebliche Auswirkungen auf die Personalkosten haben kann.

Beteiligung des Betriebsrats

Besteht ein Betriebsrat im Unternehmen, sind je nach konkreter Situation Mitbestimmungs- und Unterrichtungsrechte zu beachten. So steht dem Betriebsrat neben dem allgemeinen Unterrichtungsanspruch (§ 80 Abs. 2 BetrVG) bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden und der Implementierung einer agilen Arbeitsorganisation regelmäßig auch ein Mitbestimmungsrecht zu (§ 87 Abs. 1 BetrVG). So kann beispielsweise die Bildung agiler Arbeitsgruppen die Einführung von Gruppenarbeit darstellen (§ 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG). Werden für die ortsunabhängige Zusammenarbeit neue IT-Systeme eingeführt, kann dies eine mitbestimmte Einführung einer technischen Überwachungseinrichtung sein (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG).

Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat rechtzeitig über die Planung von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen zu unterrichten, sodass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden können (§ 90 BetrVG).

Führt die Zuweisung einer agilen Rolle zu einer Versetzung gemäß § 99 BetrVG, so muss der Arbeitgeber die Zustimmung des Betriebsrats einholen. Dies wird je nach Einzelfall zu entscheiden sein.

Sofern ein Wirtschaftsausschuss besteht, so muss auch dieser rechtzeitig unterrichtet werden (§ 106 Abs. 2 BetrVG). Je nach konkreter Ausgestaltung (z.B. Wechsel in eine agile Arbeitsorganisation) kann auch eine Betriebsänderung gegeben sein (§§ 111ff. BetrVG).

Auch vor dem Hintergrund, dass der Betriebsrat ein wichtiger Meinungsbildner im Unternehmen ist, sollte dieser umfassend eingebunden werden. Ob die Einführung agiler Arbeitsmethoden von den Arbeitnehmern als positiv (mehr Flexibilität) oder negativ (Unsicherheit) wahrgenommen wird, hängt häufig auch wesentlich davon ab, ob der Betriebsrat die damit verbundenen Änderungen positiv mitbegleitet. Seine frühzeitige Einbindung ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Transformation in eine agile Arbeitswelt.

Fazit

Arbeitgeber sollten jetzt prüfen, ob sich Elemente agiler Arbeitsmethoden (noch stärker) in die eigene Arbeitsorganisation integrieren lassen, um auf kommende Krisen oder gar eine befürchtete zweite Infektionswelle vorbereitet zu sein. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden und einer agilen Arbeitsorganisation bedarf genauer Planung. Eine transparente und frühzeitige Einbeziehung des Betriebsrat und der Belegschaft in die neuen Prozesse und Strukturen ist essentiell, um die Akzeptanz zu erhöhen.