16
Sep
2015

Big Data und Digitale Transformation – Verhandeln von IT-Betriebsvereinbarungen

Um die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen, müssen Unternehmen die Änderungen beim Einsatz von Mitarbeitern in Vertrieb und Service, die durch die Nutzung von Big Data und in digitalisierten Geschäftsmodellen notwendig werden, aktiv gestalten und die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats aktiv managen. Hierzu gehören das Verhandeln und der Abschluss von Betriebsvereinbarungen über IT-Anwendungen.

Hohe Relevanz von IT-Mitbestimmung bei Nutzung von Big Data und digitalisierten Geschäftsmodellen

In der Praxis haben viele Unternehmen das Thema „Mitbestimmung von IT-Systemen“ bislang (bewusst) aufgeschoben. Sie nutzen häufig viele IT-Anwendungen, die nicht mitbestimmt sind, sondern deren Einsatz allenfalls vom Betriebsrat geduldet wird. Dies war in der Vergangenheit unter den Gesichtspunkten von corporate governance und Risikomanagement jedenfalls dann nicht wirklich problematisch, wenn es sich bei den fraglichen IT-Anwendungen hauptsächlich um Textverarbeitungsprogramme oder andere für das Unternehmen nicht „lebenswichtige“  IT-Anwendungen handelte.

Die Situation muss jedoch grundlegend anders bewertet werden, wenn im Zuge einer Nutzung von Big Data und einer digitalen Transformation sowohl das Geschäftsmodell als auch der Mitarbeitereinsatz und die Führungskonzepte in hohem Maße IT-basiert sind. Hier hat die Beachtung der Betriebsrats-Mitbestimmung eine ungleich höhere Relevanz. Bei einer digitalen Transformation wird es für die Unternehmen somit nicht mehr ratsam sein, die Mitbestimmung der geschäftswichtigen IT-Anwendungen unerledigt zu lassen und die Nutzung der IT von einer bloßen Duldung der Betriebsräte abhängig zu machen.

Typische Hindernisse für die Erledigung der Mitbestimmung

Zwei Haupthindernisse für die zeitgerechte Verwirklichung der gesetzlichen Mitbestimmung lassen sich in der Praxis identifizieren:

  • In IT-Projekten besteht typischerweise hoher Zeitdruck. HR wird häufig zu spät, nämlich erst nach Abschluss der IT-Planung, involviert. Es besteht dann oft keine Zeit mehr für eine strategisch aufgesetzte und die Interessen des Unternehmens wahrende Verhandlung mit dem Betriebsrat.
  • IT-Projekte im Rahmen der digitalen Transformation müssen an der Schnittstelle mehrerer Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Unternehmen verwirklicht werden (IT, HR, Geschäftsleitung, Fachabteilungen, Compliance, Datenschutz, Datensicherheit). Dabei obliegt keinem dieser „Stakeholder“ automatisch die Projektleitung und Projektverantwortlichkeit. Dies führt zu einer deutlich erhöhten Komplexität der Projektkoordination und zu besonderen unternehmenspolitischen Herausforderungen an die Projektverantwortlichen.

 

Der Erfolg der digitalen Transformation wird von der Überwindung dieser Hindernisse abhängen. Folgende Rahmenbedingungen entscheiden darüber, ob dies gelingt.

Effizientes Projektmanagement mit Einbindung aller Stakeholder

Ein zügiger Abschluss einer Betriebsvereinbarung über die im Rahmen der digitalen Transformation eingesetzten IT-Anwendungen erfordert ein Projekthandeln, das neben HR auch die Geschäftsleitung, die IT-Abteilung, die Fachabteilungen, den Compliance-Bereich sowie den Datenschutzbeauftragten in die Entscheidungen und die Umsetzung einbindet. Dies gilt vor allem, wenn die IT-Projekte gar nicht beim Unternehmen selbst, sondern z.B. bei der (US)-Muttergesellschaft geplant werden. Insbesondere die Einbindung des Data Privacy Officer ist wichtig, weil für das Unternehmen Datenschutz-Aspekte nicht nur im Rahmen der Mitbestimmungsdiskussion von Bedeutung sind, sondern daneben auch noch ein Compliance-Thema und ein Image-Thema.

Die Stakeholder der digitalen Transformation müssen die Implikationen verstehen, die sich aus der Mitbestimmung des Betriebsrats ergeben. Typische Fehlvorstellungen müssen angesprochen und korrigiert werden.

So sind nicht nur diejenigen IT-Anwendungen mitbestimmungspflichtig, die bezwecken, Leistung und Verhalten von Mitarbeitern zu kontrollieren. Auch besteht ein Mitbestimmungsrecht nicht nur dann, wenn der Arbeitgeber IT-Systeme bewusst und gezielt dazu nutzt, Leistungsdaten oder Verhaltensdaten zu erfassen, um disziplinarisch gegen einen Mitarbeiter vorzugehen. Richtig ist demgegenüber, dass es für das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats allein auf die potenzielle Eignung der IT-Anwendung für eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle ankommt.

In die IT-Betriebsvereinbarung – wie früher üblich – lediglich die pauschale Verpflichtung zu formulieren, dass der Arbeitgeber mit den im Betrieb eingesetzten IT-Systemen keine Leistungs- und Verhaltenskontrolle vornimmt, wird – anders als in der Vergangenheit – heute oft nicht mehr ausreichen, um den Betriebsrat zur Zustimmung zu bewegen. Denn digitalisierte Service- und Vertriebskonzepte sehen oft mobile working und Führung auf Distanz vor. Beides erfordert IT-basierte Arbeitssteuerung und Ergebniskontrolle und damit Managementinformationssysteme, deren erkennbarer und erklärter Zweck die Erfassung und Auswertung von Leistungsdaten des einzelnen Mitarbeiters ist.

Fazit

Gute Aufbereitung der typischerweise relevanten Verhandlungsthemen als Erfolgsfaktor

Das Mitbestimmungsprojekt wird erfolgreich sein, wenn das Unternehmen die Mitbestimmungsaspekte bereits in die Planung des Konzepts der Nutzung von Big Data und der digitalen Transformation integriert und die mitzubestimmenden Inhalte strukturiert aufbereitet. Hierzu gehören eine technische Beschreibung der IT-Anwendung (meist mit Clustern je nach Kontrolleignung und Kontrollzwecken), eine Beschreibung der beabsichtigten Auswertungen und der möglichen ad-hoc-queries sowie des (rollenbasierten) Zugriffskonzepts, die Realisierung des Datenschutzes (insbesondere bei Cloud-Lösungen) und die Spielregeln bei Weiterleitung von Mitarbeiter-Daten zu Konzernunternehmen bzw. ins Ausland oder zu Dritten. Wichtig ist dabei zu entscheiden, inwieweit die vorgenannten Themen durch technische Einschränkungen („Können“) oder Verbotslösung („Dürfen“) umgesetzt werden sollen. In der Praxis zeigt sich dabei je nach Erfahrung und „Kampfstärke“ des Betriebsrats eine Bandbreite, wie detailliert und gründlich die Vor- und Aufbereitung der Verhandlungen sein muss.

Wichtig ist auch, ein sinnvolles Verfahren für spätere Änderungen der mitbestimmten IT-Anwendungen zu entwerfen und zu verhandeln. Dabei wird es das Ziel sein, Geschwindigkeit und Ressourcenschonung bei später notwendigen Änderungen sicherzustellen.

Verhandlungsbegleitende Vorablösungen und Zwischenlösungen als Entlastung bei Zeitdruck

In der Praxis sind häufig verhandlungsbegleitende Vorablösungen und Zwischenlösungen ein Mittel der Wahl. Denn IT-Projekte stehen typischerweise unter hohem Zeitdruck und Verhandlungen werden oft erst so spät begonnen, dass angesichts einer typischen Verhandlungsdauer von 6 Monaten oder mehr ein Abschluss der Betriebsvereinbarung bis zum geplanten „go live“ der IT-Anwendung nicht realistisch ist.

Mehr zu dem Thema Big Data, Digitale Transformation und Mitbestimmung des Betriebsrats finden Sie hier.